Анализ системы организации оплаты труда на фирме «Профиль» (г.Набережные Челны)
С учетом этих соображений на фирме «Профиль» мы предложили и затем установили по каждой должности три степени соответствия профессионально - квалификационных и личностных характеристик работников должностным требованиям (А, Б, В). Для каждой степени соответствия был установлен коэффициент по расчету базового оклада (для А – минимальный, для В – максимальный). Базовый оклад работника определялся путем умножения вышеуказанного коэффициента на минимальную месячную ставку оплаты труда. Вопрос об установлении уровня базового оклада конкретного работника должен решаться аттестационной комиссией не реже одного раза в год.
И, наконец, несколько слов о проблеме четвертой группы – о неудовлетворенности персонала размером заработной платы. Мы убедились, что она связана не только с нестабильным финансово – экономическим положением предприятия, на что обычно ссылаются, но в значительной степени с нерешенностью проблем первых трех групп.
Поэтому столь важно активное привлечение всех заинтересованных работников к осуществлению намеченных мероприятий, чему способствует улучшение их информированности и терпеливое разъяснение содержания новых систем оплаты труда.
Нормативная база первое условие изменений в оплате труда
Для того чтобы новый механизм формирования з/п не пробуксовывал, необходимо своевременно подготовить нормативную базу, включая пакет документов, касающихся не только собственно организации труда, но и всех смежных вопросов. Важно утвердить нормативные оценки результатов трудовой деятельности, порядок аттестации персонала и основные параметры перспективного развития фирмы по этапам и т.д.
В дополнение к предложенному алгоритму изменения подходов в организации оплаты труда на фирме «Профиль» разработаны следующие документы: должностные инструкции, положения об установлении коэффициентов для расчета базового уровня оклада АУП, положение о порядке определения прямых форм участия в прибылях, положение о проведении аттестации АУП, формы контрактных договоров с руководящим персоналом фирмы, положение о культуре производства, программа целевого развития фирмы «Профиль» на год.
Конечно, любое, даже самое хорошо продуманное и перспективное нововведение, нуждается в определенной корректировке в период его «обкатки». По наблюдениям, такой период для нового механизма формирования з/п может составить от одного до трех месяцев. За это время выявляются так называемые подводные камни, мешающие в полной мере реализовать задуманное. Может случиться так, что для некоторых должностей не вполне адекватно сформулированы критерии оценки результативности труда, поставленные цели занижены или завышены, коэффициенты не достаточно обоснованны. Однако это совершенно нормальные явления, без которых немыслимо движение вперед.