Анализ системы организации оплаты труда на фирме «Профиль» (г.Набережные Челны)

Использование таких методов способствовало достижению желаемого результата – существенного повышения стимулирующей функции з/п. Одновременно это помогло и решению проблем второй группы. Ведь они порождаются не только субъективизмом руководителя, принимающего решение о том, хорошо ли работал сотрудник и сколько ему за это надо заплатить, а чаще всего отсутствием или неточностью механизма такой оценки. Предлагаемый способ оценки трудовых достижений работников по степени достижения стоящих перед ними текущих и перспективных целей деятельности, позволяет значительно конкретизировать и упростить саму процедуру оценки.

Проблемы третьей группы возникли из-за недостаточной информированности и отсутствия квалифицированных кадров для адаптации прежней тарифной системы к рыночным реалиям. Произвольное изменение механизма формирования з/п на предприятиях в нужном руководству направлении стало обычной практикой.

Как подойти к обоснованию соотношений в оплате труда работников разных уровней? Первый шаг – анализ структуры, которая сложилась на предприятии за период его функционирования. Каждое решение по поводу ее изменения и всякое изменение статуса руководителя того или иного подразделения (службы) должно тщательно мотивироваться.

Если фирма организована недавно, то целесообразно учесть опыт фирм аналогичного профиля, действующих уже давно. В любом случае важно проанализировать объем и содержание функций, степень ответственности и другие управленческие характеристики по различным категориям персонала. Если при этом выявляются какие – либо несоответствия, важно ликвидировать их как можно быстрее. Так, на «Профиле» для руководителей, специалистов и служащих вначале ввели следующие коэффициенты (см. таб.2.1.).

Таб.2.1. Соотношение в оплате труда ИТР

Начальникам цехов и начальнику технического бюро были установлены одинаковые оклады. Однако сложность решаемых ими задач, ответственность и число подчиненных существенно различаются. Так, у начальников цехов в подчинении находилось 20-30 человек, а в техническом бюро – всего – два.

Результаты анкетирования руководящего персонала фирмы подтвердили необходимость корректировки установленных отношений в оплате. Половина респондентов отметила необъективность установленных соотношений в оплате труда по уровням предприятия. К тому же мы убедились, что и для работников формально равного статуса нецелесообразно устанавливать единый базовый оклад или размер оплаты. Эффективнее функционируют системы, где устанавливается несколько уровней базового оклада для каждой должности. Уровень базового оклада работника, занимающего ту или иную должность, тем выше, его квалификация, стаж, а также результативность труда.

Меню