Методы экспертных оценок.
Уже час, как рабочий день Людмилы Петровны закончился. Она вспомнила, что по календарю неблагоприятный для нее день. «Может, бросить все к черту и пойти досрочно на пенсию?» – подумала она.
«Ну, ничего, неужели я за три дня ничего не придумаю?» – с такой мыслью она взяла в руки карандаш и приготовилась искать решение.
Представьте себя на месте Людмилы Петровны:
Как вы принимали бы решение(я)?
Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?
Достоверная проверка рабочих мест с помощью приборов и поведение инспектора однозначно указывают на то, что в цехе действительно сложилась критическая ситуация, угрожающая здоровью рабочих. От Людмилы Петровны необходимо срочное принятие комплекса технических и организационных мер направленных на изменение существующего положения.
Из имеющихся в условии задачи данных очевидно, что работа начальника отдела охраны труда цеха не удовлетворительна и требует координального изменения отношения к производственным обязанностям. Учитывая большой практический опыт работы начальника отдела охраны труда, будет нецелесообразно смещать его с занимаемой должности. Необходимо назначить ему в подчинение, общественным инспектором по охране труда, энергичную женщину, выступавшую во время пересменки, у которой найдется достаточно сил и желания усовершенствовать подход ответственных лиц к системе охраны труда в данном цехе. На мой взгляд, это организационное решение в совокупности с системой технических мероприятий даст положительный результат.
Ситуация 4
Андрей Александрович только что вернулся от директора завода. Директор представил ему своего хорошего друга, который очень просил выручить его и принять срочный заказ на изготовление большой партии изделий. Цех, которым руководил Андрей Александрович, производил разнообразные пластмассовые отливки – корпуса для бытовых и промышленных приборов.
Хотя производственный план цеха на текущий месяц и квартал в целом был свёрстан с 90% загрузкой оборудования, включая 5% на профилактические работы, что превышало нормативную загрузку при односменной работе на 10%, он понимал, что просьбу директора желательно удовлетворить. Однако это означало необходимость выполнения заказа за счёт введения сверхурочной работы, сдвига отпусков некоторых рабочих, особенно, технологов и изготовителей пресс-форм. Заказ надо было выполнить в течение месяца, и если не переносить другие заказы, то по прикидке, загрузка оборудования составила бы 140%. Кроме того, в номенклатуре заказа было несколько позиций, встречавшихся впервые в его практике. Он пообещал дать ответ заказчику через день. Когда он сел за стол. Его взгляд упал на календарь, и он вспомнил, что через неделю должен был пойти в отпуск. «Неужели опять предстоит убеждать жену перенести поездку на море ещё на месяц?» - подумал он. «Нет, это невозможно» –решил он – Всё, что угодно, но только не семейный скандал. В прошлом году так и не пришлось из-за этой работы поехать отдыхать. Жена этого мне не простит. В конце концов, есть ведь и обязанности перед семьёй и детьми» – с этими мыслями он стал прикидывать, как найти компромисс.
Представьте себя на месте Андрея Александровича:
Как вы принимали бы решение(я)?
Как вы довели бы их до сведения подчиненных и руководства?
Представив себя на месте Андрея Александровича и проанализировав ситуацию, можно прийти к выводу, что количество мотиваций «против» значительно превышают желание выполнить просьбу начальника. Выполнение заказа крайне невыгодно для предприятия в целом. Необходимо порекомендовать директору отказать своему другу в просьбе (посоветовать разместить заказ на другом предприятии) аргументировав свое решение следующими пунктами:
Заказ разовый, а план разработан с учетом заказов постоянных клиентов. Перенос сроков выполнения плана подорвет их доверие.
В номенклатуре заказа существуют позиции, встречающиеся впервые и при более детальном рассмотрении может выяснится, что для их выполнения потребуется закупка нового оборудования и привлечение специалистов со стороны.
Перезагрузка оборудования, связанная с выполнением заказа, вызовет нарушение технических условий на его эксплуатацию и в дальнейшем приведет к преждевременному выходу из строя.
Введение двухсменной работы внесет дополнительные расходы на оплату труда.
Социальный фактор. Вынужденная сверхурочная работа и сдвиг графика отпусков вызовут рост недовольства среди рабочих.
Выводы.
Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:
Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;